การทำงานเองทั้งหมด แต่ไม่ทำทั้งหมดของงานเอง

      พวกเรายังมีปัญหาเรื่องการกระจายอำนาจและมอบหมายงานแก่พนักงานหรือไม่? ยังมีความไม่ลงตัวของการมอบหมายงานให้ผู้อื่นทำแต่คุณภาพไม่ได้ดั่งใจคุณรึเปล่า? และผู้บริหารส่วนใหญ่แก้ปัญหาความไม่ลงตัวนี้อย่างไร? โดยการแบ่งงานเป็นส่วยย่อยๆกระจายให้พนักงานช่วยกันทำ แต่ไม่วายต้องมารวมงานเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของงานที่หัวหน้าอยู่ดี เท่ากับว่าทั้งบริษัทมีคนทำงานเป็นอยู่ไม่กี่คน นี่ใช่คอนเซปท์การมอบหมายงานที่ควรเป็นหรือเปล่า? ถ้าไม่ใช่แล้วเราจะทำอย่างไรกับปัญหานี้ เพราะถ้าเราทำได้ เราจะมีชีวิตการทำงานอย่างที่เราฝันจะมี สามารถทำงานได้เยอะโดยยังคงรักษาคุณภาพของงานไว้ได้ ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ไม่เสียเศษ โดยไม่ต้องเสียเวลานั่งเฝ้าด้วยตัวเอง มีเวลาดูแลคุณภาพชีวิตของตนเอง มีเวลาอยู่กับครอบครัว มีเวลา... ฯลฯ

      โจทย์คือ ทำอย่างไรให้คนที่ทำงานแทนเราสามารถพิจารณาตัวแปรของปัญหาและตัดสินใจได้เสมือนว่าเราไปรู้สถานการณ์และตัดสินใจที่หน้างานด้วยตัวเอง หากแต่เป็นว่าคนทำงานตัดสินใจไปก่อนแล้วจึงรายงานให้เรารับรู้ในการประชุมประจำวันหรือสัปดาห์  การที่จะทำดังนั้นได้ หัวหน้างานต้องถ่ายทอด “วิธีคิดและแนวทางการทำงาน” ของตนให้คนทำงาน ไม่ใช่ “วิธีทำงาน” เพราะถ้าสั่งงานแบบละเอียดทุกขั้นตอนจะเป็นการสร้างคนทำงานได้ แต่ไม่ได้สร้างคนทำงานเป็น ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นมากต่อการขยายงานและขยับหัวหน้างานขึ้นไปเป็นผู้บริหารมากขึ้นๆ ถ้าแก้แต่ปัญหาเฉพาะหน้าในงาน แต่ไม่ได้สร้างคนทำงานเป็น เราจะต้องจมอยู่กับงานประจำมากกว่าการมองทิศทางเพื่อนำพาองค์กรไปสู่ยอดคลื่นของธุรกิจ

 

แต่มิได้หมายความถึงหัวหน้างานจะต้องปลีกตัวออกจากงานใดงานหนึ่งหรือทั้งหมดของงาน อยากใช้ตัวอย่างของร้านอาหารในการทำประเด็นนี้ให้ชัด การที่เจ้าของร้านอาหารทำอาหารไม่เป็นเลยหรือทำอาหารเก่งมากจนอยู่แต่ในครัว ไม่ใช่สิ่งที่จะทำให้ร้านประสบความสำเร็จ แต่เจ้าของร้านต้องสร้างสมดุลย์ระหว่างการทำอาหารที่มีคุณภาพโดยไม่ต้องกราบกรานกุ๊กกับการดูแลส่วนอื่นๆของร้านที่จะทำให้ลูกค้าติดใจร้านและบอกต่อกันไป รวมถึงการจัดการด้านบัญชี การตลาด ฯลฯ 

ถ้าเราเป็นเจ้าของร้านอาหารนี้ เราจะทำอย่างไร? เราต้องทำงานแบบ “เอื้อมถึง” งานในทุกๆส่วน ไม่ว่าจะเป็น การจ่ายตลาดที่จะได้วัตถุดิบที่สด มีคุณภาพ และราคาสมเหตุสมผล (คือการที่เรารู้จักฤดูกาลของวัตถุดิบ รู้จักเจ้าของร้านแหล่งวัตถุดิบ และรู้ราคาที่ขึ้นลง) การควบคุมคุณภาพและรสชาติของอาหารโดยมีกุ๊กและผู้ช่วยในครัวเป็นคนทำและมีเราเป็นคนให้ข้อมูลในวงจรป้อนกลับ (ซึ่งก็คือ เราต้องทำอาหารเป็นเองด้วย แต่ไม่ต้องเก่งที่สุดในครัว) การทำบัญชีและระบบที่ถูกต้อง โดยมีนักบัญชีเป็นคนทำแต่เราก็ต้องอ่านงบการเงินเป็นและรู้กฏหมายภาษีบ้างเพื่อทักท้วงสิ่งที่อาจถูกมองข้าม และต้องเอื้อมถึงงานทุกๆอย่างที่ประกอบกันเป็นร้านอาหารด้วยตัวเราเอง เป็นการทำงานเองทั้งหมด แต่ไม่ทำทั้งหมดของงานด้วยตัวเอง

หน้าที่ของหัวหน้างานคือการสร้างลูกทีมที่ทำงานเป็นในองค์กร สร้างเป็นลำดับขั้นลงไปเรื่อยๆ จากระดับบนสุดจนถึงล่างสุด โดยการตั้งคำถามที่ถูกเพื่อให้คนทำงานสามารถเชื่อมโยงความจริงของหน้างานเข้ากับความจริงของบริษัท เข้ากับความจริงของธุรกิจ เข้ากับความจริงของโลก จนถึงความจริงของธรรมชาติและความจริงแท้ภายในของตนเอง ผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ ต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงปรัชญาการสร้างคนที่สอดคล้องกับธรรมชาติ ซึ่งสามารถแก้ปัญหาเรื่องความไม่ลงตัวของการทำงานได้สิ้นเชิง เป็นการทำงานทั้งมิติของงานและมิติของคนในเวลาเดียวกันแบบองค์รวม

วัฒนธรรมใหม่ จากบุคลิกใหม่ จากวงจรสมองใหม่

       ด้วยความรู้เก่า เราเคยเข้าใจว่าสมองของมนุษย์เจริญเติบโตแค่เพียงชั่วอายุหนึ่งและหยุดเติบโต แต่ความรู้ทางการแพทย์ในปัจจุบันพิสูจน์แล้วว่า สมองของมนุษย์เติบโต เปลี่ยนแปลง และเรียนรู้สิ่งใหม่ได้ตลอดชีวิต และเซลล์สมองก็เป็นกล้ามเนื้อชนิดหนึ่งที่ยิ่งใช้บ่อย ฝึกบ่อย ก็ยิ่งแข็งแรงขึ้น คล่องแคล่ว เรียนรู้และปรับตัวเข้ากับสิ่งใหม่ได้เร็ว เส้นใยสมองถูกสร้างและเปลี่ยนได้ง่ายขึ้น เป็นที่มาของ “ความยืดหยุ่นของสมอง” ที่เป็นคุณสมบัติที่ทำให้มนุษย์มีวิวัฒนาการ พัฒนาองค์ความรู้ และสืบทอดบทเรียนต่อยอดกันมาถึงปัจจุบัน เพราะฉะนั้น เราสามารถเปลี่ยนวงจรสมองของเราได้ 

  ความหมายของ วงจรสมองใหม่ นี้มิได้จำกัดอยู่เพียงในบริบทของการเรียนรู้และเข้าใจเนื้อหา บทเรียน แต่หมายรวมถึงการสร้างพฤติกรรมใหม่ การปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นแบบใหม่ การมี “บุคลิกใหม่” เป็นคนใหม่ในร่างกายเดิมด้วย เพราะเมื่อเรามีวงจรสมองใหม่แล้ว เราสามารถเลือกที่จะรับรู้และตอบสนองได้ 2 ทางเลือก คือ แบบเก่าและแบบใหม่ เช่น เราเคยโกรธคนที่ไม่รักษาคำพูด และเราไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากโกรธเขา แต่ถ้าเรามีวงจรสมองใหม่ที่เข้าใจว่า การจัดลำดับความสำคัญของแต่ละคนไม่เหมือนกัน เขาอาจให้ความสำคัญกับการทำงานให้สำเร็จด้วยวิธีที่ยืดหยุ่น ไม่จำกัดตัวเองด้วยคำพูดบางคำที่สามารถทำความเข้าใจใหม่กันได้ด้วยเหตุผลและข้อมูลแบบภาพรวม ซึ่งถ้าคุณรู้ว่าสถานการณ์เปลี่ยน คุณก็จะปรับการกระทำให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่เช่นเดียวกับเขา 

เมื่อเรามีทางเลือกในชีวิต เราสามารถลองทำสิ่งใหม่ๆ ลองมีประสบการณ์ใหม่ๆ มากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อเป็นสิ่งเปรียบเทียบให้ตัวเราเอง ถ้าเราเห็นสิ่งใหนดีกว่า เราก็เลือกสิ่งนั้น เราอาจจะเลือกทำแบบเก่าในบางเรื่องก็ได้ แต่เพราะว่าเราลองมาทุกแบบแล้วและเราเลือกทำวิธีนี้ ไม่ใช่เราต้องทำวิธีนี้แบบไม่มีทางเลือก และถ้าเรารับรู้โลกในมุมมองใหม่ๆบ่อยขึ้น เราก็จะชำนาญที่จะมองโลกจากหลายๆมุม เข้าใจผู้อื่นและเข้าใจตนเองมากขึ้น โดยไม่รู้ตัว คนรอบข้างจะเห็นความเปลี่ยนแปลงของคุณ คุณจะกลายเป็นคนใหม่อยู่ในโลกใบใหม่ที่มีแต่ความสุข เพราะฉะนั้น เราสามารถเปลี่ยนโลกของเรา บุคลิกของเรา จากการเปลี่ยนวงจรสมองของเราได้ 

  แล้วคนที่เคยมีนิสัยในการทำงานแบบแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ก็สามารถเปลี่ยนมาเป็นคนที่ทำงานแบบวางแผนล่วงหน้า เรียนรู้จากความผิดพลาด พัฒนาระบบป้องกันความผิดพลาดได้ และจากองค์กรที่เคยทำงานแบบไร้ประสิทธิภาพเพราะมีคนทำงานที่มีนิสัยทำงานแบบสุกเอาเผากิน ไม่ใส่ใจรายระเอียด สามารถกลายเป็นองค์กรที่มีบุคลิกใหม่ ทำงานเป็นระบบ พนักงานมีวินัย บริการลูกค้าด้วยใจได้ หากแต่ผู้นำต้องเข้าใจ “หัวใจของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร” อย่างถ่องแท้ 

  ถ้าผู้นำเข้าใจวิธีการนี้ เขาจะสามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นในแบบที่เขาอยากสร้างได้ โดยมีจุดเริ่มต้นที่การเอื้ออำนวยให้พนักงานเปลี่ยนบุคลิกของตนเองให้เข้าสู่สมดุลย์ จากการเอื้ออำนวยให้พนักงานเปลี่ยนแปลงขั้นรากฐานในตนเอง เปลี่ยนโลกภายใน เปลี่ยนวิถีชีวิต ด้วยการสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้ออำนวยให้การสร้างวงจรสมองใหม่เกิดได้ง่ายที่สุด และวงจรสมองใหม่ในพนักงานนี้ที่จะผลิดอก ออกผลเป็นการเปลี่ยนแปลงขั้นรากฐานในทีม ในส่วน ในแผนก และที่สุดคือในองค์กร

ศิลปะการสืบทอดธุรกิจครอบครัว ที่ยังคงความเป็นครอบครัวให้อยู่ในธุรกิจได้

    คงมีเพียงไม่กี่บริษัทในประเทศไทย ที่เริ่มต้นธุรกิจครอบครัวจากเสื่อผืนหมอนใบ จนเติบใหญ่มาเป็น กลุ่มบริษัทในเครือ เป็นบริษัทระดับแนวหน้าของประเทศ และถ้าเพิ่มข้อจำกัดที่ว่า ความสัมพันธ์ในครอบครัวต้องยังคงแน่นแฟ้นด้วยละก็ คงสามารถนับบริษัทเหล่านั้นได้ด้วยนิ้วในมือเพียงข้างเดียวของเรา และหนึ่งในนั้นคือ กลุ่มเซ็นทรัลของตระกูล “จิราธิวัฒน์"

 

    จุดเริ่มต้นของกลุ่มเซ็นทรัลที่ยิ่งใหญ่ในวันนี้ เกิดจากคุณปู่เตียง ที่พาลูกชายวัย 2 ขวบคือคุณ สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์ ล่องเรือจากโพ้นทะเลอพยพมาเมืองไทย คุณปู่เตียงกับคุณสัมฤทธิ์เริ่มสร้างกลุ่มเซ็นทรัลจากการซื้อหนังสือแมกกาซีนเหลือขายจากต่างประเทศแบบชั่งตามน้ำหนักมากระจายตามร้านหนังสือใหญ่ๆ ในกรุงเทพฯ และเพราะความใฝ่รู้ คุณสัมฤทธิ์ศึกษาเทรนด์สินค้าจากโฆษณาในนิตยสารและสั่งสินค้าต่างประเทศเข้ามาขายในประเทศไทย เกิดเป็น “ห้างเซ็นทรัล” เมื่อ 60 ปีที่แล้ว (พ.ศ. 2493) ซึ่งตอนนี้ทายาทรุ่นที่ 3 ของครอบครัวกำลังบริหาร 5 กลุ่มธุรกิจในเครือในรูปแบบธุรกิจกงสีที่โตแล้วไม่แตก

    
    
    หากเราถอดบทเรียนของการเติบโตทางธุรกิจแบบครอบครัวไม่แตกของกลุ่มเซ็นทรัล จะเห็นว่าผู้ก่อตั้งได้ทำโครงสร้างการบริหารธุรกิจและบ่มเพาะรากเหง้าของสายเลือดไปพร้อมกัน โครงสร้างทางการบริหารก็เช่นการจัดหมวดหมู่ธุรกิจเป็น 5 กลุ่มที่เกื้อหนุนและอิงอาศัยกันเติบโต การให้ลูกหลานสลับเปลี่ยนการเรียนรู้งานข้ามกลุ่มธุรกิจและเริ่มต้นจากเด็กฝึกงานเพื่อเรียนรู้งานองค์รวมพร้อมฝึกวิธีการทำงานร่วมกับญาติหลากหลายสไตล์การทำงาน และการกำหนดวาระ 4 ปีของการตำรงตำแหน่งของผู้บริหารที่มีบอร์ดประเมินผลงานเพื่อพิจารณาต่ออายุหรือปรับเปลี่ยนตำแหน่งตามความเหมาะสม ที่ไม่ปิดโอกาสการเข้ามาของมืออาชีพจากคนนอกครอบครัว

    การบ่มเพาะความเป็นรากเหง้าก็เช่นการเล่าประวัติของบรรพบุรุษที่ใช้ความมัธยัสถ์เป็นวิถีการดำเนินชีวิตและธุรกิจ เช่นปู่เตียงสอนให้เลือกกินก๋วยเตี๋ยวน้ำเพราะได้ปริมาณมากกว่า กินได้อิ่มกว่าก๋วยเตี๋ยวแห้ง และการใช้เงินทุกสตางค์ต้องมีเหตุผล 1 สตางค์ที่ประหยัดได้ก็คือ 1 สตางค์ที่หาได้   การตั้งสภาครอบครัวที่ดูแลและเคารพในกันและกัน(ทั้งเด็กเคารพผู้ใหญ่และผู้ใหญ่เคารพเด็ก) ทำให้การผสมผสานระหว่างความคิดร่วมสมัยและประสบการณ์ชีวิตธุรกิจเกิดขึ้นได้ และนี่คือหัวใจของการส่งต่อธุรกิจกงสีจากรุ่นสู่รุ่นได้สำเร็จ

    เมื่อพิจารณาลงไปในรายละเอียดของการสืบทอดธุรกิจครอบครัวแล้วจะเห็นรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ แต่เป็นจุดเป็นจุดตายของขบวนการสืบทอด เช่น ระบบการฝึกลูกหลานผ่านการทำงานจริงเพื่อเรียนรู้วิถีการทำงานของครอบครัว การสั่งสมวิธีคิดที่ศัทธาความเป็นสายเลือดเดียวกันย่อมปรับตัวเข้าหากันและกันได้ โดยไม่คิดสั้นแก้ปัญหาด้วยการแบ่งสายธุรกิจให้แต่ละสายของลูกหลานดูแลแบบแยกส่วน การเชื่อมั่นความสามารถของลูกหลานที่รับช่วงต่อธุรกิจในรูปแบบการทำงานของพวกเขาโดยรับเอาวิธีคิดของครอบครัวเป็นแกนหลัก และการเคารพความเป็นปัจเจกของลูกหลานที่มีความสนใจอื่นในชีวิตที่ไม่ใช่ธุรกิจของครอบครัวด้วยการมีสวัสดิการ เงินปันผล การรักษาพยาบาล และการเกษียณอายุ รายละเอียดเหล่านี้คือการหล่อเลี้ยงความรู้สึกผูกพันธ์กันภายในครอบครัวที่ครอบคลุมทั้งมิติธุรกิจและมิติสายเลือดในเวลาเดียวกัน 

    ศิลปะของการสืบทอดธุรกิจกงสีคือ การสร้างความเป็นธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่สร้างธุรกิจของครอบครัว และ การสืบต่อสายธารของหลักคิดการทำธุรกิจของครอบครัว ไม่ใช่แค่วิธีทำธุรกิจของครอบครัว สายธารของหลักคิดนี้เปรียบเหมือน DNA ที่สืบทอดทางพันธุกรรมของสายเลือด เพียงแต่เป็น DNA ขององค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวด้วย เพราะฉนั้น ผู้ก่อตั้งจะต้องเข้าใจให้ถ่องแท้ว่า เรากำลังสืบทอด “ความเป็นองค์กร” ที่มีรากเหง้าของครอบครัว ไม่ใช่ “ตัวธุรกิจ” ให้ทายาทของเรา

    ทุกอย่างล้วนแล้วแต่เป็นธรรมชาติ การเห็นธรรมชาติและเข้าใจธรรมชาติเป็นพื้นฐานของการทำทุกสิ่ง จากการถอดบทเรียนความสำเร็จของครอบครัวธุรกิจ “จิราธิวัฒน์” ทำให้เห็นตัวอย่างของการเข้าใจธรรมชาติของธุรกิจและธรรมชาติของสายเลือดตัวเองของคนรุ่นก่อตั้ง จนเกิดเป็นการผสมผสาน “ธุรกิจ” เข้ากับ “ครอบครัว” อย่างไร้ตะเข็บรอยต่อ จึงสามารถถักเกลียวความเป็นครอบครัวให้เข้ากับธุรกิจได้อย่างเหนียวแน่น กลายเป็นเชือกที่ฝั้นกันอย่างแข็งแรง จึงจะเป็นศิลปะการสืบทอดธุรกิจครอบครัวที่งดงามได้

การทำงานผ่าน"คน" ผู้นำในฐานะครูขององค์กร

ในบทความที่แล้วเราคุยถึงเรื่องการสร้างคนทำงาน โดยที่แผกบุคคลต้องไม่มีหน้าที่แค่หาคนมาใส่ตำแหน่งที่ขาด แต่ต้องเป็นแผนกพัฒนาบุคคลด้วย และวิธีคิดของหัวหน้างานต้องปรับเป็นแบบวิธีโค้ชของทีมฟุตบอลที่ต้องไม่ลงไปล้วงลูกมาเตะเอง หากแต่พัฒนาความสามารถนักเตะให้สร้างผลงานให้ได้

เมื่อมาวิเคราะห์ดูแล้ว โค้ชในบริษัทก็คือ ครู+หัวหน้างาน นั่นเอง แต่คำว่าครูในที่นี้เราต้องมาตีความกันอย่างลึกซึ้งและดูตัวอย่างจากคนที่มี “ความเป็นครู” ไม่ใช่คนที่มีอาชีพครูเพียงอย่างเดียว  ความเป็นครูที่แท้นั้น ไม่ได้สอนเฉพาะในส่วนเนื้อหาความรู้เพียงอย่างเดียว หากแต่เป็นผู้นำทางที่ถือตะเกียงส่องทางในด้านการเติบโตทางจิตวิญญาณและการเติบโตเป็นมนุษย์ที่สมบูรณ์ด้วย 

    ครูที่แท้สร้างคนให้แก่สังคม เราอาจมีข้อแย้งในใจว่า พอเราสร้างคนให้เก่งได้แล้วเดี๋ยวเขาก็ออกไปจากเรา แล้วจะเสียเวลาและทรัพยากรทำไม? ข้อนี้ต้องขอตอบว่า ถ้าเราสร้างคนได้ถูกวิธี คนจะไม่เคยออกไปจากชีวิตเรา 

ตรงนี้อาจฟังดูเป็นอุดมคติจนไม่สามารถทำจริงได้ แต่อยากให้เราลองหลับตานึกย้อนไปในชีวิตเราว่า มีผู้มีพระคุณท่านใดที่หากคุณทราบว่าท่านผู้นั้นต้องการความช่วยเหลือ คุณจะกุลีกุจอทำให้เต็มความสามารถและกำลังโดยไม่ลังเลเลยหรือไม่? นั่นคือสิ่งที่ผมกำลังพูดถึงว่า ถ้าเราสร้างคนได้ถูกวิธี คนจะไม่เคยออกไปจากชีวิตเรา คนที่เราสร้างนั้นอาจจะไม่ทำงานให้เราตลอดไปเพราะเขามีโอกาสเติบโตก้าวหน้าในชีวิตของเขา เราก็จะยินดีและสนับสนุนการเติบโตของเขาด้วยซ้ำ เหมือนผู้มีพระคุณของท่านที่ยินดีกับความสำเร็จของคุณเช่นกัน และคนที่คุณได้สร้างขึ้นมานั้นจะไม่ออกไปจากชีวิตคุณ เพราะคุณได้สร้างการเชื่อมต่อทางจิตวิญญาณกับเขาไว้แล้ว

ครูที่แท้ ก่อนจะสั่งสอนจะเชื่อมต่อกับศิษย์ด้วยความรัก ความเมตตา และความเอาใจใส่ก่อนเสมอ เพราะท่านรู้ว่าหลังจากเกิดการเชื่อมต่อนี้แล้วเท่านั้นที่ประตูใจของศิษย์จึงจะเปิดรับการสั่งสอน 

(ลอง youtube ครูสมพรสอนลิง ดูครับ) ในบริษัท องค์กรก็เช่นกัน หัวหน้างานต้องสร้างการเชื่อมต่อนี้กับคนทำงานด้วย ถ้าไม่มีสิ่งนี้ ความเป็นหัวหน้าหรือผู้บริหารก็เป็นเพียงแต่ตำแหน่งปลอมๆ ที่สมมุติขึ้นเท่านั้น มีแต่พระเดชไว้ลงโทษแต่ไม่มีพระคุณไว้ยึดเหนี่ยวหัวใจ

ครูขององค์กรนี้ต้องทำหน้าที่ตั้งคำถามที่ถูก(ขอเน้นว่าตั้งคำถาม..ไม่ใช่สอน)เพื่อเชื่อมโยงคนทำงานเข้ากับความเป็นจริงในโลกภายนอก เปรียบเหมือนสะพานที่เชื่อมพรมแดนของศักยภาพเดิมของคนทำงานกับความเป็นไปได้ที่ไม่มีที่สิ้นสุด และคำถามที่ถูกนี้จะขยายศักยภาพของเขาออกแบบผลิบานจากข้างใน ร่วมกับการบ่มเพาะฉันทะ คือความสนใจใฝ่รู้และความมุ่งมั่นที่จะนำพาตนเองไปให้ไกลที่สุด เท่าที่ความสามารถของเขาจะทำได้ในชีวิตของเขา

การสร้างฉันทะนั้น เกิดจากองค์ประกอบใหญ่ๆ 3 สิ่งคือ 

การสร้างแรงบันดาลใจ 

การเป็นตัวอย่างที่ดีให้เจริญรอยตาม    และ

การหล่อเลี้ยง รดน้ำพรวนดินให้ศิษย์ได้เติบโตอย่างรู้จักตัวตนที่แท้จริงของตนเอง 

   มาถึงตรงนี้อยากชวนทุกท่านลองสร้างความเป็นครูในตัวคุณดู อาจจะขอไปเป็นครูอาสาหรือลองสอนเด็กข้างบ้านหรือลูกของคุณเองด้วยแนวคิดที่ผมเสนอดู เพราะความรู้สึกนี้เป็นสิ่งที่จะทำให้คุณแช่มชื่นใจจากการให้ และคุณจะรู้ว่าการสร้างคนนี้ไม่ได้เป็นเพียงอุดมคติที่ทำจริงไม่ได้

   ทีนี้มาถึงทางเลือกที่ท่านต้องเลือกแล้วว่า ท่านจะเลือกเผชิญปัญหาเรื่องคนอย่างไร? ถ้าเลือกวิธีเดิมที่เคยใช้มา ก็ต้องยอมรับกับสิ่งที่เจออยู่ทุกวันนี้ หรือท่านจะเลือกทดลองทำเหตุ-ปัจจัยใหมๆ่ เพื่อให้เจอหนทางการสร้างองค์กรแบบที่ท่านฝันที่จะมี

การทำงานผ่าน “คน” : ผู้นำในฐานะโค้ช

บริษัท VS ทีมฟุตบอล

วันนี้ผมจะชวนมาดูบอลกัน.. แต่ไม่ได้ดูในมิติการแข่งขันกีฬาที่ผู้คนทั่วโลกคลั่งไคล้ ผมจะชวนดูในมิติของการทำทีม ถ้าจะเปรียบทีมฟุตบอลซักทีมเป็นบริษัทหนึ่งบริษัทก็น่าจะเปรียบได้เพราะ ทีมฟุตบอลมีชื่อทีมและตราประจำทีม บริษัทก็มีชื่อและตราของบริษัท ทั้งสองมีคนทำงาน มีสินค้า(ในกรณีฟุตบอลคือความบันเทิงผ่านการแข่งขัน) มีหัวหน้างานแต่ละแผนก(คือโค้ชกองหน้า โค้ชกองหลัง ฯลฯ) มีผู้บริหาร(คือผู้จัดการทีม) มีคณะกรรมการบริหาร มีผู้ถือหุ้น มีลูกค้า(คือพวกเราที่ซื้อตั๋วเข้าชมหรือจ่ายค่าเคเบิลทีวีเพื่อชมผ่านการถ่ายทอดสด) มีระบบกระจายสินค้า(ลิขสิทธิ์การถ่ายทอดผ่านยี่ปั้ว ซาปั้ว) และอื่นๆ ทุกอย่างที่เราเห็นทำกันทางธุรกิจ 

 สิ่งที่ผมจะชวนมองอย่างพินิจคือการทำทีมที่ทำให้คนทำงานสามารถนำศักยภาพส่วนบุคคลมารวมเป็นศักยภาพของทีมได้ด้วยการบริหารแบบโค้ชและผู้จัดการทีมที่ปรับทิศทางพลังงานที่สะเปะสะปะของลูกทีมให้เป็นทิศทางเดียวกันได้ 

หลักฐานคือการเปลี่ยนผู้จัดการทีม แม้ยังใช้โค้ชและนักเตะชุดเดิม ก็สามารถเปลี่ยนทีมที่กำลังเป็นดาวร่วงให้เป็นดาวรุ่งได้อย่างไม่น่าเชื่อ!  คุณคิดว่าผู้จัดการทีมทำอะไรจึงสร้างความเปลี่ยนแปลงนั้นได้? (ลองกูเกิล jose murinho ดูนะครับ) ถ้าเราถอดรหัสชุดนี้ออก เราก็สามารถเปลี่ยนบริษัทธรรมดาๆ ของเราให้ติดอันดับต้นๆ ของธุรกิจได้ ! 

คำไขของรหัสชุดนี้คือ ผู้จัดการทีมรู้ “วิธีรวมใจและทำงานผ่านคน” การทำงานผ่านคนคือ การทำให้คนทำงานมีวิธีคิดของเราในวิธีทำงานของเขา  ซึ่งส่วนใหญ่เราจะให้คนทำงานด้วยวิธีของเราและวิธีคิดของเขา ผลลัพธ์จึงออกมาในลักษณะที่ว่า เราต้องสั่งงานอย่างละเอียดทุกขั้นตอน แม้กระนั้นก็ยังมีความผิดพลาดเกิดขึ้น เราก็ต้องมาอธิบายทุกขั้นตอนใหม่อีกครั้ง คนทำงานเองก็ไม่ชอบ เราเองก็ไม่ชอบ และพอจู้จี้มากๆ ก็พลอยไม่ทำงานเอาซะเลย 

ทีมฟุตบอลอาจมีข้อจำกัดมากกว่าบริษัทแต่กลับทำให้ขยายงานง่ายกว่าก็คือ การที่โค้ชและผู้จัดการทีมลงไปเตะเองในสนามไม่ได้ เขาจึงไม่มีทางเลือกนอกจากฝึกคนและทำงานผ่านคน ผิดกับหัวหน้างานและผู้จัดการในบริษัทที่ลงไปทำงานแทนพนักงานได้เพราะทำงานผ่านระบบเอกสาร ฉนั้นหัวหน้างานจึงมักลงไปแก้ปัญหาเองเพราะง่ายและเร็วกว่าที่จะต้องพัฒนาคน เป็นที่มาของการจัดการผ่านระบบเอกสารมากขึ้นๆ ในบริษัท มุมมองของการทำงานจึงสะสมเป็นการผลิตเอกสารด้วยการแบ่งงานเป็นชิ้นเล็กๆ ให้หลายคนทำแต่ต้องมาถูกรวมและตรวจโดยหัวหน้างาน(เป็นที่มาของบริษัทเล็กแต่คนทำงานเยอะดังที่กล่าวในตอนที่แล้ว) และละเลยการพัฒนาคนทำงานให้มีคุณภาพไป 

ออกจากกรอบการทำงานเดิมเปลี่ยนมุมมองของการทำงานใหม่ 

การทำงานผ่านคนในบทบาทโค้ชจึงต้องเปลี่ยนมุมมองใหม่ ที่ว่าหัวหน้างานต้องไม่ลงไปทำงานและแก้ปัญหาเอง แต่ต้องพยายามสร้างคนทำงานที่มีวิธีคิดที่ถูก พึงระลึกอยู่เสมอว่าหน้าที่ของหัวหน้างานคือการสร้างคนทำงานที่มีประสิทธิภาพเหมือนกับตน คนทำงานที่สามารถแก้ปัญหาเองได้(วิธีคิดของเรา วิธีแก้ปัญหาของเขา) เพราะคนสามารถพัฒนาได้ ไม่ใช่มองคนแบบพัฒนาไม่ได้แล้วพยายามจ้างคนเก่งมาใช้งานอย่างเดียว การสร้างคนจึงเป็นอีกหนึ่งงานที่บริษัทต้องทำ เหมือนที่ทุกบริษัทต้องทำบัญชี ทุกบริษัทต้องมีแผนกพัฒนาคนทำงาน เพราะหัวใจของการทำงานผ่านคนคือการสร้างคน แม้เป็นวิธีที่ยากและใช้เวลานานแต่เป็นวิธีที่เราไม่ต้องเหนื่อยทำงานแบบห่างงานไม่ได้ไปตลอดชีวิต

ผู้บริหารควรตีโจทย์แผนกบุคคล(Human Resource)ในบริษัทของตัวเองใหม่ ไม่ใช่มีหน้าที่แค่คิดเงินเดือนพนักงาน สัมภาษณ์ผู้สมัครงาน จัดอบรม(แบบเปล่าประโยชน์ เพราะออกมาจากห้องอบรมก็ลืมแล้ว)เป็นครั้งคราว และถ้าจะเปรียบเทียบกับทีมฟุตบอลอีกครั้ง ทีมฟุตบอลระดับโลกทุกทีมมีทีมเยาวชน เพราะเขาเห็นความสำคัญของการสร้างคนตั้งแต่เด็ก  และแนวคิดการสร้างคนในองค์กรนี้ไม่ใช่ไม่ถูกทำเลย เพียงแต่มีไม่กี่คนที่รู้ว่าขบวนการสร้างคนและเลื่อนขั้นในบริษัทใหญ่ๆ อย่าง General Electric นั้นเข้มข้นเพียงใด ที่ GE มีการประชุมสำคัญทุกไตรมาสที่เรียกว่า Corporate Executive Council ที่ผู้บริหารระดับสูงต้องมาร่วมประชุมสองวันครึ่งกับผู้จัดการทุกแผนก เพื่อประเมิณว่าใครมีกึ๋น ใครควรย้ายไปทดสอบศักยภาพในแผนกใหน ใครต้องการการสนับสนุน และใครทำงานจริงไม่ได้และถูกกรองออกจากระบบ ในฉบับหน้าจะคุยกันต่อในเรื่องการทำงานผ่านคนนี้เพราะเป็นเรื่องสำคัญมากสำหรับการพัฒนาองค์กร

“คน” เป็นทางตัน หรือ ทางรอด ขององค์กรในปัจจุบัน

100 ปีที่ผ่านมา เราพัฒนาระบบทำงานและจัดการในบริษัท องค์กร ไปมากมายในทุกๆ แผนกที่รวมกันเข้าเป็นบริษัทเพื่อดำเนินงานได้ เช่น แผนกบัญชี ขณะนี้เรามีระบบบัญชีที่เรียกได้ว่าครอบคลุมเกือบทุกกรณีที่เกิดขึ้นได้ในทางบัญชีธุรกิจแล้ว เรามีแบบแผนการคำนวณมูลค่าที่เป็นสากลทั่วโลก โปรแกรมบัญชีที่ลดภาระการสอบทานกระทบยอดเพราะใช้ระบบฐานข้อมูล ในแผนกการผลิตที่เริ่มต้นจากสายพานการผลิต ตอนนี้ถูกเสริมด้วยระบบควบคุมคุณภาพทั้งขบวนการผลิตและงานเอกสาร การเพิ่มความละเอียดของการผลิตระดับนาโนเทคโนโลยี หรือแผนกบริการลูกค้าที่สะสมความเป็นมืออาชีพตั้งแต่เครื่องแบบของบริษัทจนถึงพนักงานที่ต้อนรับลูกค้าด้วยแบบแผนเดียวกันทั้งประเทศ จนมาถึงระบบลูกค้าสัมพันธ์ที่ส่งข้อความอวยพรวันเกิดและแจ้งข่าวโปรโมชั่นพิเศษของเดือนแบบอัตโนมัติ 

แต่ถ้าเราลองมาพิจารณาดีๆ ว่าทำไมทิศทางของการบริหารจัดการจึงมุ่งการพัฒนาไปทางระบบเอกสาร เครื่องจักร คอมพิวเตอร์ แต่ไม่ได้พัฒนาคนทำงานเลย? คำตอบง่ายๆ ก็คือ การพัฒนาคนเป็นเรื่องยากที่สุด เพราะฉนั้นเลยพัฒนาอย่างอื่นรอบๆ คนทำงานไปก่อน และในที่สุดทุกระบบในบริษัทได้ถูกปรับปรุงจนมีคุณภาพเกินคนทำงานไปแล้ว

เราจึงเจอปัญหาอย่างที่เห็นทุกวันนี้ เช่น การผลิตต้องหยุดชะงักเพราะคนควบคุมไม่รับผิดชอบในหน้าที่ หรือเกิดการรวมตัวนัดหยุดงาน เรียกร้องสิทธิ์

ประท้วง เรียกร้องสิทธิ์

    นโยบายบริษัทที่ถูกคิดเป็นระบบอย่างดีของผู้เชี่ยวชาญจากในและต่างประเทศสามารถทำจริงได้เพียงครึ่งเดียวเพราะพนักงานไม่ร่วมใจปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง และเนื่องจากเราละเลยเรื่องการพัฒนาคนมาตลอด 100 ปี นับเป็นชั่วอายุคน พอเราจะกลับมาทำงานด้านนี้อีกครั้ง จึงเกิดอาการมืดแปดด้าน ทำไม่เป็น เริ่มต้นไม่ถูก เพราะตั้งแต่ตัวเองเกิดมาไม่เคยถูกสอนเรื่องนี้ทั้งจากที่บ้านและโรงเรียน แล้วเราเลือกทำอย่างไรต่อ? 

   เราพยายามใช้ทุกสิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับการสร้างระบบมาออกกฏระเบียบเพื่อบังคับคนให้ทำอย่างที่เราต้องการ เพราะเราคุ้นชินกับการทำงานกับเครื่องจักรและคอมพิวเตอร์ สถานการณ์จึงเป็นอย่างที่เราเห็นทุกวันนี้คือ ระเบียบบริษัทมากมายจนแทบเท่ากฏหมายแต่ใช้บังคับอะไรไม่ได้ คนเปลี่ยนย้ายงานแบบไม่แยแสใคร หาจังหวะได้อยู่บริษัทที่ยอมจ้างคนเยอะแต่ไม่ต้องมีศักยภาพมาก 

   เราจึงเห็นบริษัทเล็กๆ เดี๋ยวนี้มีพนักงานอย่างต่ำเป็นสิบคนขึ้นไป ทั้งที่จริงๆ ทำงานของคนห้าคน ไม่ต้องพูดถึงบริษัทที่มีพนักงานหลักพันคนว่ามีความสิ้นเปลืองขนาดใหนที่แต่ละคนทำงานจริงแค่ 2-3 ชม.ต่อวัน ที่เหลือก็เล่นเฟสบุ๊ค อ่านกระทู้หาที่พักผ่อนสุดสัปดาห์ และทำงานแค่เติมคำในช่องว่าง(แบบฟอร์มต่างๆ)ส่งหัวหน้าพอให้งานพ้นๆ ไป

และถ้าเราลองพินิจในมุมมองผู้บริหารว่ามีตัวแปรอะไรบ้างในธุรกิจที่เราควบคุมได้ สภาวะเศรษฐกิจภายในและนอกประเทศ อัตราภาษี ต้นทุนเรื่องพลังงานในการผลิต ต้นทุนวัตถุดิบ หรือต้นทุนสินค้า ค่าแรงพนักงาน การแข่งขันจากบริษัทคู่แข่งเดิม และคู่แข่งใหม ฯลฯ เพราะฉนั้น ผู้บริหารควรใส่ใจมากๆ กับตัวแปรที่ควบคุมได้ นั่นคือ คุณภาพของคนในองค์กร ระบบที่ทำให้คนทำงานประสานกันและการจัดการองค์ความรู้ในบริษัท เพราะสิ่งเหล่านี้สร้างได้เองจากภายในองค์กร คุณภาพของคน เราเลือกจ้างคนที่มีความสามารถสูงได้ (แต่มักมากับค่าตัวที่สูง ความฉลาดแกมโกงที่คอยหาช่องทางที่ดีที่สุดสำหรับเขา และการออกไปทำธุรกิจส่วนตัว) การออกแบบระบบการทำงานที่เชื่อมโยงประสานกัน (ซึ่งต้องปรับพฤติกรรมการทำงานของคนทั้งบริษัท) ที่กล่าวมานี้ไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายๆ แต่สามารถทำได้หากผู้บริหารยังสร้างการทำงานร่วมกันของคนทำงานไม่ได้ล่ะก็ เขาจะต้องทำงานหนักด้วยตัวเองและไม่ได้ผลลัพธ์ที่ฝันไว้แน่ๆ และเป็นธุรกิจต่างหากที่บริหารเรา เราไม่ได้บริหารธุรกิจ

ตอนนี้เราคงหนีไม่พ้นที่จะต้องทำงานกับคนแล้วกระมัง สำหรับการทำงานเรื่องคนนี้ จะใช้ระดับปัญญาที่ทำให้เกิดปํญหาในปัจจุบันมาแก้ไม่ได้ ต้องใช้ระดับปัญญาที่สูงขึ้นไป หรือ “อภิทักษะ” (Meta-Skill) มาแก้ปัญหาเรื่องคุณภาพคน ซึ่งในคอลัมน์ “ทีมงานหัวใจหนึ่งเดียว” นี้ จะนำประเด็นและตัวอย่างมาแลกเปลี่ยนและชวนกันคิดหาทางออกจากวังวนของปัญหาร่วมกัน โปรดติดตามฉบับต่อไป